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珍寶島藥業:“條塊化集團管控”的IT秘訣
哈佛商業評論中有一篇叫《IT如何創造競爭優勢》的文章,列舉了連鎖藥店巨頭CVS及其他公司的案例,闡述技術是如何改變競爭格局的,研究者經過大量的調查分析得出,盡管企業競爭地位的取得與并購、研發投資以及行業動蕩程度有關,但是IT與競爭格局變化之間的相關性要強很多,也就是說IT擴大而不是縮小了企業之間的差距。這個調查將IT建設的地位推向了一個高度,今后如果考核一個企業的競爭力,不妨看它的IT建設程度。


在我國的醫藥行業這樣的標準同樣適用,這是一個特殊的行業,在這個行業中,企業數量多、規模小、市場集中度低,并且受政策和市場的雙重主宰,尤其是制藥業,為了保證藥品質量國家制定了一系列的政策法規,對制藥企業的產品研發、生產環節的監督更為嚴格和規范,從而能夠促進整個制藥企業的管理更加規范。有人說醫藥企業如果能做到“規模化發展、管理規范、保證產品質量、提高營銷能力”這四件事就能在行業中立于不敗之地,在珍寶島藥業,除了這四件事,IT建設也是必不可少的。雖然目前珍寶島藥業在業內排行還在三十開外,但它對IT的重視卻在業內首屈一指。早在2002年珍寶島藥業總裁方同華就已經預見,IT將重塑企業的競爭力。


烏托邦夢想的破碎


珍寶島藥業和IT有著較早的淵源。2005年,方同華創辦黑龍江省珍寶島制藥有限公司(注:珍寶島藥業的前身)的第9個年頭,企業快速發展,為了提高工作效率,促進業務增長他開始做信息化方面的嘗試,那一年,黑龍江珍寶島制藥公司上了一套營銷資源管理系統,用來管理各種日常銷售事務,并取得了不錯的效果。


此后信息化建設一發不可收拾,2006年方同華又煞費苦心的請來清華大學的教授,請他們根據珍寶島制藥當時的情況量身訂做一套基于信息化的管理運營方案,再由一家大型管理軟件提供商用IT手段落地這套方案。不幸的是,由于該方案定位過高,軟件廠商對方案實現的難度又沒有清醒的認識,這個方案只好半路中止。這是珍寶島藥業第一次有了自己的IT規劃,雖然不成功,但方同華并沒有把罪過全推到軟件供應商身上,他客觀的重新審視了這個方案,總結了失敗的兩個原因:一個是方案過于超前,和珍寶島藥業的現狀差距過大;另一個是對IT建設的難度預估不足。


那么,這是一個怎樣超前的方案呢?就是在珍寶島藥業實現內部市場化,將每個部門視為一個利潤中心進行獨立的經營和管理,每個部門都可以通過本部門對其他部門的服務實現盈利,當然也將通過接受別的部門的服務而支出費用,比如說藥材采購部門采購來的東西是以交易的方式賣給生產部門,再比如說職能部門為各部門提供的是有償的勞務服務。這樣做的好處是可以通過各部門的盈利情況來判斷這個部門在企業中的價值,從而降低運營費用和提高運營效率。但關鍵是,交易價格如何確定?誰來確定交易價格?如果不接受交易價格是否可以選擇外部供應商?這些問題最終沒有得到滿意的答案,方同華懷著一顆拳拳之心,要為珍寶島藥業打造最好的管理模式,結果卻是成了實現不了的烏托邦。幸運的是方同華是個IT樂觀派,烏托邦夢想的破碎沒有讓珍寶島藥業的IT建設之路受到一絲打擊,反而讓他對IT建設更加的執著和務實。


二進宮 重塑IT規劃藍圖


2010年,珍寶島藥業開始IT建設的二進宮,首先要重新規劃企業信息化建設的藍圖,重新搭建IT架構,對行政管理、人事管理、財務管理、生產管理、采購管理、營銷管理等一系列的管理模式重新進行規劃和部署,并重新選擇信息化的供應商,這一次,他們要找的是有醫藥行業成功案例,并且方案比較務實的供應商,一個醫藥行業經驗豐富的IT廠商被選中。


這個廠商為珍寶島藥業提供的是集團層面的IT整體解決方案,他們將為珍寶島藥業提供集團財務系統、供應鏈管理系統、營銷資源管理系統、生產管理系統、預算管理系統,以及打造珍寶島自己特有的集團運營模塊和商業智能系統(BI),在這個解決方案中還有協同辦公系統和人力資源管理系統,為了保證質量,這家供應商特意整合了其他廠商的HR系統和協同業內領軍廠商致遠的協同辦公系統。


現在,珍寶島藥業IT建設分“四步”走:


第一階段:上線致遠協同辦公系統、HR系統、集團財務系統;這一階段已經基本告一段落,2011年3月份致遠協同辦公系統實施并驗收,4月份集團財務系統實施完畢。


第二階段:上線供應鏈管理系統和營銷系統;目前正在進行。


第三階段:上線生產管理系統和預算管理系統;


第四階段:上線集團運營模塊和BI;


這四個階段預計在兩年內完成。


IT建設推進中協同系統的妙用


在整個珍寶島藥業這次的IT建設中,除了總裁方同華的大力支持外,真正操刀的是2010年5月份空降的信息中心總監勵江,他在醫藥行業信息化領域頗具資歷,因思路清晰、業績卓著多次被評為優秀CIO,曾經將著名的陜西步長集團信息化建設做得風生水起。


剛來珍寶島藥業的勵江被委以“除舊立新”的重任,雖然壓力很大但依舊從容的完成著自己的任務,從規劃到第一階段的成功,到第二階段的建設,每一步勵江都想好了該怎么做。拿四步規劃中的第一步來說,勵江先上協同系統,這是有講究的。


“珍寶島藥業雖然前面搞過一些信息化方面的嘗試,但總的來說,人們對信息化的理解并不深入,如果我們一開始就上供應鏈和營銷系統,對內部人員的要求比較高。”勵江說:“協同系統屬于簡單有效的系統,性價比非常高,為什么這么說?你看它的特點,第一,它的覆蓋面非常廣,在集團一推廣,整個集團本部以及下屬公司都在用,只要有電腦的員工都在使用這套系統。第二,它易用性強,用起來上手非常快,不存在不會用的問題。第三,協同辦公系統解決的問題也非常廣,現在這套系統里跑的是珍寶島藥業各個部門的大大小小的事情,像人事、行政、財務、生產、技術、質量、采購等部門的事務都要在協同系統里簽批和處理。這是一個一旦用上就離不開的系統。因此,它非常適合在IT建設的第一階段作為‘破冰’的工具去實施和推廣。”


如今看來,協同系統這個信息化“破冰”工具相當好使,它在實際中的應用遠大于“破冰”的使命,它為珍寶島藥業解決了兩大問題:一是,解決了原來異地審批單靠車拉船載,純手工簽字,簽批速度慢的頑疾;二是,規范和明確了企業流程,尤其在規模較大的企業這一點尤為重要,因為記不住每個人的職責,或是崗位有變動,申請個東西往往不知道誰負責,光是找負責人就需要花上半天的時間,半天下來人找著了,事情還沒辦,趕上負責人出差還要遙遙無期的等,上了協同系統后就不用東問西問,因為協同里都已經有現成的流程,只需填單子就可以了。現在,除了極特殊的情況,珍寶島藥業已經見不到紙質審批單了。


珍寶島藥業的“條、塊”管理法


珍寶島藥業IT建設第一階段結束,第二階段開始的時候,正是黑龍江珍寶島藥業股份有限公司重組的時候,未雨綢繆的方同華早就想到了組織機構擴大后的管理問題,他提出了“以塊為主,條塊結合”的方法,這個“塊”就指的是各地分公司,而“條”就是指集團各職能部門,而“以塊為主,條塊結合”反映的就是如何處理各分公司的放權,和集團的集權之間的關系,這就是集團管控,這種龐大的分支機構的管控顯然已經脫離了人看人、人帶人的簡單管理,需要更智能的方法來實現。這就是為什么珍寶島藥業在企業規模迅速擴大的時候要大力開展信息化建設。


其實,為了實現集團管控珍寶島藥業曾經特設了一個叫運營監控中心的部門,但是由于沒有具體的操作方法,這個部門最終分解成信息中心和行政中心兩個部門,現在,運營監控中心的職責實際上是通過信息系統來完成的,而珍寶島藥業IT規劃的四階段,無一不圍繞著這個職責而進行。


在第一階段通過協同系統實現了各分公司關鍵業務的審批,如對一些大宗的原材料的采購和一些關鍵設備的采購,都是由集團的生產運營中心來負責,各部門要在協同系統中走流程審批。為了實現“以塊為主,條塊結合”的管理目標,在協同系統上線之后還珍寶島藥業內部又進行了一場非常浩大的“集團審批授權流程重新修訂”工程,這項工程相當于在珍寶島藥業集團范圍內重新梳理管理流程。


為此,珍寶島藥業在各個公司、各個中心專門組織了“授權大討論”,將以前模糊的事情規范了流程,比如將發文流程、人事任命流程、審批加班、請假、采購、財務付款、營銷、技術、質量、基建等涉及到各個部門的規范制度分門別類的列出來,然后逐一規定這些事情如何去發起,如何進行審核,由誰來審批、由誰來辦理等一套流程并把它們固定在協同系統中,這樣,協同系統就很好的將“條”和“塊”結合了起來。勵江說:“協同系統實施和上線本身并不算成功,它真正的價值在于促進整個集團內部的規范化的管理,即通過流程的規范化將制度規范化,這就是人們所說的管理制度落地。這次審批授權流程的重新修訂,是我們珍寶島藥業管理提升的一個標志。”


當第四階段集團運營模塊和BI完成的時候,珍寶島藥業將真正實現集團管控的目標,目前珍寶島藥業的銷售回款額以每年百分之三四十以上的速度在增長,到2011年將突破13個億,如果真如哈佛商業評論中研究文章所言,珍寶島藥業將在兩年后又有一個重大的飛躍。
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