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中電蒙東攜手致遠
兩年前,筆者走訪了中電霍煤集團。


今天,2008年2月18日,“中電投蒙東能源集團有限責任公司”正式揭牌成立。中電投蒙東能源集團公司是中電投集團公司以中電霍煤、白音華煤電公司及在蒙東區域的其它資產為單元重新進行整合形成的內蒙自治區循環經濟試點示范企業。中電投蒙東能源集團公司的重組和成立,為集團公司打造五大能源及產業基地、推動蒙東戰略的發展,邁出了里程碑意義的一步。集團公司董事長、黨委書記王樹東在揭牌儀式上強調要“突出產業協同效應,實現6個1的戰略目標。”


那么,這將對集團的管理提出更高要求。而支撐管理的信息化建設又將如何適應集團不斷擴張的需求?答案是唯有不斷探索新的管理方法和管理模式,才能符合和促進企業的發展。


據悉,作為霍煤集團信息化建設第一步的協同系統應用,已成為集團與下屬公司之間統一的信息化辦公方案。這段時期部分下屬公司因組織壯大,成功升級了用戶使用規模;隨著信息化建設的推進,EAM等其它業務系統也在協同系統逐步完成集成應用;中電投蒙東能源集團成立后,協同系統經過快速調整,不僅提升了集團及其分支公司的整體協同效應,與時俱進,還滿足和切合了集團發展現狀的需求,從協同起步,與協同成長。


二月的通遼大地,春意濃濃。廣袤的霍林郭勒草原,流暢的線條與藍天和律動的白云呼應,讓人豪情頓生。


而在這自然界的杰作面前,人類的痕跡毫不遜色:在科爾沁草原的腹地,一堆堆梯形的土坡宛若外星人的巨作,剛硬的線條與流暢的草原相互呼應。這些已經被植被覆蓋的土坡是人類工業生產的結果,霍林煤礦,是主要的生產者。


在能源時代,霍煤集團對大自然的開發得到了豐厚的回報,而霍煤集團煤電鋁的產業規劃使得整個產業鏈效益實現了最大化。


在觀禮臺上俯瞰整個鋁廠的全景時,霍煤集團辦公室主管豪情頓生:“2003年建廠,這里現在已經實現了每年產量20萬噸,每天利潤200萬元,只有1000多員工;而我愛人在另外一家鋁廠,上世紀70年代建廠,上萬名員工,至今年產量也不過25萬噸。”


草原的風沙和日曬使得這里的人們臉龐大部分都呈紅黑色。正如人類工業生產的痕跡在這里和諧地與自然環境共處一樣,在這里,信息化也與生產生活和諧共生。在這些人們的口中,“協同”已經成了一個常用的詞。“周總,那個報告我晚上協同給你吧。”他們說的協同是什么?


致遠協創的協同管理軟件是這里信息化的燎原之火。在過去,霍煤集團的信息化只是幾個簡單而不統一的應用系統,但這似乎并沒有成為霍林煤礦發展的障礙。作為能源利用型企業,資源的占有顯然是第一位的。不過,隨著環境的變化,信息化也被戰略性地提上日程。辦公自動化、資產管理、ERP,霍煤集團的信息化之旅,剛剛啟程。


大手筆的產業規劃


霍煤集團公司前身霍林河礦務局,始建于1976年,在全國五大露天礦中最早開發建設,是國家“七五”、“八五”重點建設項目,是我國自行設計、自行施工的第一座千萬噸級現代化露天煤礦。1999年整體改制,組建了今天的中電投霍林河煤電集團公司(簡稱霍煤集團),建立了以資產和產品為紐帶的集團化管理體制,形成了多元化發展格局。2002年被內蒙古自治區列入重點培育的20家大型企業集團之一,2003年被內蒙古自治區列入7個五千萬噸級煤炭基地之一和國家發改委確定的重點建設的13個大型煤炭基地行列。


如今的霍煤集團建立了以煤電鋁三大主業為核心,煤化工、鋁用陽極、鐵路等相關產業為輔的多元化產業鏈發展格局。霍煤集團近期發展目標是“五年三番百億”。從2005年到2009年間,產值在2004年基礎上翻三番。


信息化,改變習慣從現在開始


怎樣才能實現這樣“高速度、高質量發展”的戰略目標?信息化躍入了集團管理層的視線。早在2002年,霍煤集團就開始著手進行集團的信息化建設工作,先后實施了一些應用系統。隨著3年來的信息化改革深入,一系列問題擺在新形勢面前:如何把集團信息與集團信息化建設有機地結合起來?如何通過應用系統使信息實現電子化傳輸,取消傳真和紙質郵遞報送信息?如何實現集團辦公與各分子公司辦公自動化,實現集團辦公統一平臺和信息共享,提高集團辦公業務效率而降低成本呢?


2005年5月,霍煤集團開始進行集團全員信息化建設的統一規劃,以期通過信息化建設支持霍煤集團的戰略發展,實現集團總公司的管控力度和集團價值最大化。


同年8月,霍煤集團公司召開了信息化項目啟動大會,正式開始進行辦公自動化產品的選型工作。霍煤集團公司從市場考察、產品考察、供應商考察、典型應用考察等多方面因素對國內有關的辦公自動化軟件產品進行了詳細周密的調研和細致嚴謹地認知和分析,他們發現:有些單位自己投入開發的協同OA軟件其實并不理想,并不能很好的滿足自身需求;而有些單位雖然選用了專業軟件公司提供的半產品化的協同OA軟件,但那些軟件本身不夠成熟,后期維護困難重重,存在著這樣或那樣的諸多問題。


為尋找真正合適的優秀的協同OA軟件,經過一個多月的招標、論證,最后認為致遠協創公司研發的以標準化產品提供的致遠協創A6協同管理系統基本達到要求,該系統符合霍煤集團公司在對辦公自動化軟件性能上必須安全、可靠、高效,技術上體現當今技術發展的先進水平,并能適應未來幾年的技術發展,可伸縮性和擴展性要強,能靈活適應機構未來進一步深化改革的需要。


隨后,致遠協創與霍煤集團正式簽署合作協議,此次霍煤集團OA平臺采用分布式集中方案部署,同步實施單位包括霍煤集團本部、露天煤業股份公司、通順鋁業、鴻駿鋁業、發電管理部5家單位,借助致遠協創協同OA產品搭建集團企業信息管理平臺,實現集團與分子公司的信息交換,從而保障其運營效率,降低管理成本,致遠協創公司并組織了強大的實施隊伍進駐霍煤,規劃在一個半月時間內,完成項目準備、需求調研、產品安裝、系統實施、用戶培訓與考核、系統試運行、項目驗收全過程。


10月14日~15日,集團公司領導及機關部室負責人利用兩個晚上時間,接受辦公自動化系統專業培訓。培訓采取上機聯網實際操作的方式,分步驟進行實際應用操作演練。


11月,致遠協創A6協同管理系統完成實施,正式啟用。A6協同通過搭建覆蓋全集團自動化辦公信息平臺,幫助霍煤集團公司實現辦公管理標準化、集團辦公一體化,實現資源共享、信息共享、高效協同的事務處理機制,最大程度地減輕員工手工工作量,將員工從繁瑣的事務性工作中解脫出來,更好地集中精力思考,解決與業務發展相關的問題,提升工作效果,為集團建立一個及時有效的工作流程控制協同管道,建立高質量,高效率的信息網絡,為決策層提供一個快速有效的時間跟蹤和監督手段。


2006年,霍煤集團已經成功地實現了協同辦公系統的集團化部署,將其10個集團總部的部門和13個成員公司及13個三級公司的辦公協同、內部溝通和公文流轉全部在網上實現。集團總經理董文學談到,A6系統在中電霍煤的實施和應用是成功的,它將辦公信息的傳遞由原來的紙介傳遞轉為網上傳遞;對跨部門、跨分公司的項目合作,有了很好的技術實現;文件和項目審批,有了明確的意見記載;企業管理方式悄然變化,效率明顯提高。


打基礎,謀發展,三年大變樣


在霍煤集團大規模、大手筆的產業規劃之中,信息化規劃同樣獨具戰略眼光。在2006年7月17日舉行的中電霍煤集團協同OA總結驗收及中電霍煤露天煤業集團EAM項目動員會上,董文學總經理對集團信息化戰略做出闡述,“3~5年里,中電霍煤集團信息化分三步走:第一步是實施協同OA,第二步是資產管理系統,最后是ERP。”


董文學指出,只有通過信息化,才能帶動企業現代化,才能提升企業管理水平、增強企業競爭力,才能與世界經濟接軌。在他的眼里,OA、EAM、ERP如同解放戰爭的三大戰役,從協同辦公系統的實施與應用,到資產管理系統的上線,最終到ERP的成功實施,是中電霍煤集團信息化的三個關鍵步驟,均是硬仗,只能成功不能失敗。


回顧實施協同OA以來的三年,中電霍煤集團信息化走過的路,選擇協同OA作為中電霍煤集團整體信息化的第一步,是想通過這種涉及面廣,能夠幫助企業改進工作效率,培養員工在網絡和計算機環境中開展日常工作的興趣和使用水平,為信息化全面深入推進打下堅實的基礎。在這個基礎上,霍煤集團信息化,確實為企業的戰略轉型、主營業務和擴張發展,發揮了良好的促進和支撐作用
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